转业到保险公司已经十多年了。
　　 十多年来，在省、市公司的管理层和领导岗位上工作，一年到头虽然忙忙碌碌，但只要稍有闲暇，我爱读点书，或者写点什么。先前在部队，我放过电影、搞过新闻、当过宣传、教育干事，算是个“老政工”了。政工干部，哪能不读点书呢？要教育别人，自己要先受教育。所以，我在部队还真是认真读过一点书。那时读的大多是马列和毛主席著作，是关于欧洲哲学史和中国古代思想史方面的书。至于经济和管理类的书籍，则很少涉猎。那时候经济类、企业管理类的书，市面上没有，图书馆也不多。一些企业管理方面的知识——比方说泰罗制——还是从读列宁的著作或从这些著作的辅导材料中得知的。今天，人们到银行贴现，是常见的业务。可上世纪七、八十年代，在军政大学的课堂上，“什么叫银行‘贴现’业务？”，不仅难住了我们这些年轻的军官，也曾经难住了我们的老师。
　　 我深知自己经济和企业管理方面的知识贫乏，不尽快改善自己的知识结构，将难以胜任岗位工作，我决心抓紧时间，补上这一课。我的俩个孩子都是文科生，他们在大学里的一些课本，如《市场营销学》、《货币银行学》等书，也就成了我的必修课。女儿给我介绍美国的缪萨尔森编著的《经济学》第十二版，她说这是比较经典而又权威的经济学方面的著作，我也把它买回了家。我先后订过《经理人》、《管理文摘》等许多经济和管理类杂志，我抓紧能利用的时间，总想多学一点。坦白地说，尽管有些书我还不能完全把它们真正读懂，还得经常请教他人，有时甚至还要问问我的孩子，但我总想从读书学习中，多吸取一些对公司发展对个人有用的东西。
　　 管理学的发展史和哲学的发展史一样，也有着许多的流派，有着多种的理论，什么x理论、y理论、z理论、还有我们中国人自己的m理论(中道管理的理论)、A管理模式等等，这些理论产生于不同的时期和不同的土壤，观点不尽相同，甚至相互对立，但在我看来，他们讲的都有各自的道理，都使我很受教益。可是，实践中拿哪一家的理论来指导，用谁家的招术才管用呢，那些书里头的办法，能在实际中依葫芦画瓢地运用操作吗？
　　 当然不能。按图索骥或者依葫芦画瓢，那就糟糕了，真要那样做，恐怕非砸锅不可。因为彼时彼地与此时此地是完全不一样的，两个企业是不可能出现完全相同的情况，即便同一个企业，前后出现的情况也不可能完全一样。
　　 科拉克里特不是说“人不可能两次走过同一条河”嘛，正因为如此，按图索骥或者依葫芦画瓢就行不通。书上的东西，只能参考、借鉴，决不能原封不动照搬照套。当然任何有头脑的企业家，也都不会那样做。
　　 在我保存的“读书资料卡”里头，有一张资料卡上，我摘录过一段这样的文字：
　　 1972年成立的罗马俱乐部，都是世界一流的专家学者，他们为许多国家的政府提供咨询。80年代中期，中东一些国家请他们为本国制定经济和社会发展战略。俱乐部成员工作严肃认真，规划论证严密，可说是无懈可击。然而，没有一个被采用，因为总统们无法操作。
　　 1997年经济学诺贝尔奖得主是美国的经济学家斯科尔斯和默顿，他们的贡献是对金融衍生产品市场及相关技术性、经济性理论的研究。据说它对于避免投资风险有重大意义。然而，两位仁兄获奖后就下海，直接用自己的理论用于实践，却使美国长期资本管理基金发生巨额亏损，后来美联储不得不出面干预，以挽救败局。
　　 兰德公司是美国历任总统都把它当作自己智囊机构的公司，他们总结说，历年为美国政府提供的建议，平均采用率只有百分三十八。兰德公司认为，这是个恰当的比例。过低，或公司水平太低或总统独断专行。过高，或公司越权或总统平庸无能。
　　 这几件事耐人寻味。原因是他们将所研究的问题放在规范化的理想条件之下，而现实的社会是不规范、不理想的。政治家和企业家的任务在于操作，他们必须从现实出发。伊拉克前总统萨达姆说“作为一个国家领导人，必须注意倾听专家学者的意见，否则，就要犯大错误。但如果什么都听专家学者的，就会有亡国的危险。”
　　 萨达姆早已作古了，这个人怎么样，我们这里不去评论他。但他的这句话倒是挺精辟，的确是如此。书，不可不读，专家的意见也不可不听，毕竟“书本是人类进步的阶梯”，专家是某一个方面的行家里手，是有过专门研究的权威。
　　 但是，如果我们什么都听专家的，什么都按书上讲的去“按图索骥”的话，不免就会陷入迷茫和无所适从的痛苦之中。因为有许多的专家、许多的理论，有些理论相互矛盾，你拜哪尊菩萨，你信奉哪种理论呢，这得结合企业的实际情况，经过自己认真的思考，择善而从。
　　 我并不把教科书上的东西奉为圭臬，不会照搬照套书上讲的办法，因为时空不同，情况变化，教条地照搬书上的东西，是不管用的，必须结合公司的实际，开动脑筋想出适合自己情况的主意和办法来。那些写书出书的管理学的教授和学者们，他们许多人并没有当过总经理，也没有管理过企业，一个从来没有干过总经理，没有管过人，没有搞过产品销售和广告策划的人，来培训坐在总经理位置上的人怎么样当好总经理，总有些不那么完全切合实际的地方，有些东西太过理想化，太过书卷气。因为，生动活泼的实际并不完全按照我们所能想到的情景发生，所以一些人并不那么信服。
　　 这一点颇有点像全国解放后，战败的国民党军队的教官，进了解放军的军事院校，教授共产党的军事干部如何打胜仗一样，败军的教官向胜利者的军队教授怎么样打胜仗，你说，大家能深信不疑吗。当然，没有搞过企业的专家教授们，并不是败军的教官，他们没有失败的记录，但他们也没有成功的实际经验，他们只是纸上谈兵。
　　 对于书上写的，教授讲的，我向来是取“不可不信，也不可全信”的态度，既信又不信，既用又不用，我信的用的是那些经我琢磨过后，认为确有道理的理论、观点，我不那么信的用的是它的具体办法，也就是说我信其“道”而不信其“术”。
　　 “道”是必须认真学习、深刻领会，努力掌握的。古人说“朝闻道夕死可矣”，又说“得道升天”，可见，古人何其重视“道”啊，直到今天，我们常常问的一句话是“你知道吗？”，知什么？知“道”啊。
　　 “道”是什么？用今天的话来说，“道”就是事物发展的客观规律。规律当然要掌握要遵循，是万万不能违背的。“术”就不同了，它是依据实际情况而想出来的解决问题的具体方法和技巧。情况不同，解决问题的方法也不同，每一个企业，都有自己的情况，要解决问题，就要在实际工作中摸索出适合自己企业情况的方法和技巧来。
　　 解决任何问题的具体方法和答案都在实践之中，并不在书本上。公司的总经理，最了解自己的公司和员工，更知道什么事应该怎么办，什么人应该怎样培养和使用。无论在部队还是在地方，我曾经对付过一些很难对付的人，我也治理过很难治理的公司。可以肯定的说，在治理公司的过程中，我从管理方面的书本里吸取了教益，受到了启发。但我相信，在我们解决公司许多棘手问题和矛盾的时候，更有着我们自己创造的符合公司实际的方法和技巧，有着我们自己通过学习、思考和探索得来的，恐怕在所有教科书上找不到的宝贵经验和智慧。
　　 企业管理，尤其是现代企业的管理，肯定有它自身的规律，但是从来还没有一个能够适用于任何时候，任何情况下，任何企业的亘古不变的管理规则。
　　 我向来认为，管理有规律，但无定则。
　　 也就是说，管理的方法没有一个标准的正确答案，好的管理都是情景依赖型的，是根据此时此地、此情此景，此人此事而认真思考、产生的行之有效的方法。
　　 水无常势，兵无常态。管理办法会因人因事而异，会因时因地因情况的不同而有所变化。其实，经理人管理企业，每个人都有一套彰显出个人特性的管理办法。因为，每一个企业，都有它自身的情况，有它独特的企业文化，有属于它自己的传统和习惯，经理人也有他自己的经营管理理念，有不同的学识、经历、修养、个性、脾气和爱好。由于这些不同，这就决定了企业管理有规律，但无定则。
　　 2006年总公司的半年工作会议，各省、市公司的老总在大会上放映幻灯片发言，好多个老总都谈到要走内涵扩大再生产的路子，我相信他们的办法是符合公司的情况是对的。但是，轮到我发言，我就提出厦门公司现在要通过外延方式来扩大再生产。看起来我的思路，好像有点离经叛道的味道，但是，它符合厦门公司的情况。因为我们公司前几年，就是通过抓管理抓执行力，通过内部挖潜来提高人均产能，人均保费接近5万元，在全国系统是最高的。我不是说公司再无潜力可挖，但应当讲，挖潜的空间不大了，如果还停留在内涵方式上，势必影响业务规模的快速发展。当潜力挖得差不多了的时候，外延扩大再生产的方式，就是一种很好的选择。由于近两年我们业务发展了，费用也多了，有能力加大投入了，我们既有选择外延方式的经济实力，又有选择外延方式的内在要求，就应当顺势而为。我以为选择内涵方式还是外延方式，应当视乎企业的实际情况而定，内涵方式并非在所有情况下，都是发展的灵丹妙药，外延方式铺摊子也不是在什么情况下都是不适宜的。
　　 经理人是要运作企业的，既要懂“道”，又要知“术”，要把“道”和“术”有机地结合起来，那些能够从企业的实际出发，能够根据不同的企业环境和职场情景寓“道”于“术”，以“术”见“道”，搞好一个企业的人，才真正是现代企业管理的高手。如果看着书本照做，就能管理好一个现代企业，那么，最优秀的企业家，就是那些管理学的教授和研究企业管理的专家了。
　　 不学无以得“道”，不做无以知“术”。读书任何时候都不能代替思考和实践，一个企业领导人，想掌握现代企业的管理规律和运作方法，当然要认真读点管理方面的书，但更重要的是要结合公司实际，努力实践，积极探索，创新思维，要在实际工作中，不断解决发展中存在的问题，从而认识规律、驾驭规律。
　　 厦门公司是在1991年成立的厦门市人寿保险股份公司（地方性股份公司）的基础上，于1996年10月，经国务院批准同意，收编归并中国人寿保险公司的。厦门市场狭小，规模不大，主体很多，竞争激烈。
　　 我上任的时候，公司经营困难，基础较差，不良资产多，公司费用紧，员工收入低。我们公司有一段时间跟兄弟公司来往很少，与外界接触不多，据说是因为怕客人到厦门来的时候，我们经济上无力接待。说起来真是令人汗颜啊，堂堂一家大公司，居然怕人家来到厦门，我们没有经费来接待。
　　 跟做人一样，亲戚朋友来了都没有钱招待一餐饭，那还做什么人呢，如果我们公司连自己的客人都招待不起，还有什么脸面在厦门开公司。我在一次员工大会上说：“我们要努力发展期交业务，创造足够多的费用，要有钱发工资、有钱搞奖励、有钱做广告、有钱做客户服务，有钱招待远方来的客人，做到朋友来了有好酒。”
　　 要创造足够多的费用，就要大力发展业务。我曾经说过“给我一块地，我就要让它长出好庄稼，要有好收成。”但是，怎样才能有好收成呢？怎样才能带领困境中的厦门公司，尽快走出沼泽？书本上是没有现成答案的，想照搬我在三明公司的成功经验，也是不可能的了，一个是财险，一个是寿险，一个是山区，一个是特区，一个是十年前，一个是十年后，时空转换，地域不同，经济发展水平、同业的竞争以及监管的环境，都发生了很大的变化，只有靠我们自己的努力和智慧，结合特区的环境，结合公司的情况，去思考去创新，才能探索出一条适合厦门公司稳健快速发展的路子。
　　 路是人走出来的。
　　 我坚信，这条路就在我们自己的脚下。
　　 站在我写作本文的这个时间节点上，回忆我在三明和厦门这两个公司担任一把手，带领过大家辛勤耕耘，就感到很欣慰，因为这两块地里，都长出了“好庄稼”，有了“好收成”。