建宁危机过后，我终于可以集中精力来实施酝酿已久的改革了。
　　 公司的改革是一盘大棋，下这盘棋颇费思量。我上任五个月，建宁危机虽牵扯了许多精力，但我还是抓紧时间把全辖十多个经营单位先跑了一遍。不是走马观花，也不是蜻蜓点水，每到一地，我都住上一、两天，找公司的每一个员工谈话。通过谈话，既可以了解这个干部本人，也了解他眼里的经、副理和股长的情况，等于是一次干部考核。谈话中，我还要对方谈谈自己对公司的管理和业务发展的看法、想法和进一步做好工作、发展业务的建议，促使大家都来关心、思考公司的发展。我在三明公司经理任上，九成以上的正式员工我都跟他们一对一地面谈过。从这些谈话中，我了解了情况，熟悉了干部，看到了问题，同时也讨教了办法。
　　 针对公司存在的问题，我们的改革是从以下三方面入手的。
　　 一是改革机关架构，合并科室，精简人员。公司业务科室原先分为财产险、人身险、交通运输工具险几个部门，到大企业去做业务，我们三对一，轮番轰炸，人家要分别接洽，不胜其烦。而我们部门之间还有在客户面前争保费，搞内耗的情况，对外影响很不好。我下决心成立一个业务部门来统管财产险、人身险和交通运输工具险，把它们三合一，省时省力。此外，我们还把纪检、监察、审计、工会和办公室放在一起合署办公，统称为行政事务部。人事、财务部保留。（这个做法当时不太符合上级工会要独立、纪检要加强的精神，但我们这些方面的工作丝毫不受影响，而且力量可以调配，工作比过去做得好，上级公司并未批评、制止我们）机关原先的八、九个科室，合并后成为四个部门，把多出来的人放到基层去，充实加一线的力量。这样机关不扯皮，不人浮于事，效率提高了。
　　 二是重新划分市区公司的业务范围。三明是新兴的工业城市，是福建的工业重镇。市内有许多大中型国营企业，像三钢、三化、三农等，这些企业，一个厂一年交的保费都是百十万，甚至大几百万，有的一个厂的年缴保险费就几近于清流、建宁这样的山区小县一年的保费。调研中我发现市内的三元、梅列公司因坐拥优良资源，对十万、八万以下的保费都不感兴趣，眼睛只盯着那十几、二十个大、中型的国营企业。保险资源的不均衡分布，导致了公司间严重的苦乐不均，也使市区严重浪费了许多分散性的保险资源。山区小县，保险资源少，五万、八万就是大保单了，那里的许多业务，他们都是几元、十几元钱地收保费，跑千家，进万户，还难以完成任务。这促使我下决心把市内两个公司现有年交保费在百万元以上的近二十个大、中型企业的业务，全部收归市公司营业部经营。然后，依据两区GDP比照各县的GDP的保费重新核定保费任务。由于收归市公司的业务多，核减的任务少。全市一下增加了近两千万保费，等于新建了两个公司。只是，三元和梅列公司从此没有大西瓜抱了，也得去捡芝麻，比过去辛苦了。这样一改，没有了规模压力，有余力调整业务结构。我们立马减轻了几个山区小县难以承受的保费任务，让他们多做效益型业务。如此一来，全市保费增长了，结构改善了，效益提高了，员工的收入和福利也增加了，大家皆大欢喜，有力地促进了公司业务发展。
　　 三是大动作交流干部，一次性交流六、七个区县公司的一把手，不仅在三明公司没有先例，在省内各地市公司也从来没有过。当时对干部思想的震动比较大，有人形容此为“八大军区司令对调”。我之所以做此改革，基于两点考虑，一是这些干部都在本县一把手的位置上呆久了，自认为情况熟，闭着眼睛也能完成任务，工作缺乏激情，没有开拓精神，都成了“能维持任务完成就好”的维持会长。说得不好听这些人都“老油条”了，他们怕“鞭打快牛”，总是不紧不松的做事，不快不慢的发展，有业务也不愿多做，怕保费基数大了，来年下达的任务更重，自找麻烦。二是长期在一个公司当领导，也积累了不少的矛盾，有的员工与公司经理的矛盾已相当尖锐，到了难以调和的程度，一些公司不断有人写信告状，建宁、沙县就是例子。我真担心为解决建保险站的资金，可能还有假赔案，小金库这种违规违纪的事，经理不走，这些地雷早晚会爆炸的，所以我下决心要动干部，交流一把手。
　　 可是，改革但凡涉及到动人就很困难，许多经理呆在那个位子上，自我感觉良好，都不愿意走，希望在原地继续任职。理由是这里熟悉了，熟门熟路、熟人好办事；二是家里有困难，老人要照顾，孩子要上学。他们或直接找我说情不愿走，或迂回曲折通过找各种内外关系来给我说情、甚至给了我蛮大的压力，企图让我改变主意。可是，有的一把手已经坐在火药桶上了，雷管都在冒烟了，不走行吗？！就这种状况了，有经理仗着有地方官员的支持，还想赖着不走，不理解公司党组和我的一片苦心。
　　 但是，我认定党组交流、调整一把手的决定是深思熟虑的、是正确的，尽管阻力很大，困难重重，我也要坚持做下去，把它做成功。第一次决策，而且是一个正确的决策，如果遇到一些困难，就屈服于压力，就收回成命退缩回来，以后我说话公司还有人听吗？我还怎么在这里做事呢？！
　　 王八吃秤砣，我铁了心，决心迎难而上，一不做二不休。